小故事发现大道理：如何做好团队经营
团队的精髓是沟通、分工、合作、共同进步，以形成一个目标明确、有战斗力的团队。尤其在保险营销团队的管理中，更多的是体现合作协调的管理，而不是行政管理。所以营销团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。
在实际工作中，有很多业绩突出的业务经理，每天不停地忙碌，业绩可能上来了，但其手下对工作不知如何开展，甚至把完成销售报表当作主要工作，这样团队的力量就没得到发挥。当该领导调动时，团队里很难找到合适的顶替者。另外有一种情况，区域经理每天忙于各种总部的报表和会议，很少参与业务工作，对下属的工作也没有很好的指导和监督，团队的建设没有得到执行。究竟营销团队核心该如何进行团队建设呢?从三个小故事透视团队建设大道理。
故事一
拿破仑说:“一头狮子带领的一群羊,可以打败一头羊带领的一群狮子。”
启发：从现在起，你就是团队的头!你是狮子还是羚羊将影响团队的命运!
在非洲的草原上，如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了;如果见到狮子在躲避，那一定是象群发怒了;如果见到成千上万的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是蚂蚁军团来了。
启发：团队成功大于个人成功!
故事二
小张是刚升入主管不久,新官上任,格外勤奋,销售的任何的陪访要求他全部满足;销售有任何问题,他有问必答,不厌其烦,自己整天忙得象陀螺一样;但是一段时间下来,他发现自己很累,销售依赖感很强,团队业绩却还是原地踏步---他很困惑,什么原因?
小李业绩优秀，终于做了主管。小王觉得既然是管就得有管理的样子。于是，他整体呆在办公室里面，收收邮件，起草一下规章制度, 晚上把组员关到小房间去训话.一段时间,他发现自己好象跟组员距离远了，整个小组业绩低迷了……
从以上案例我们来分析，我们团队销售主管的主要问题?
1、我们“没有”团队当前，我们基本就是一个机构一个团队，机构=团队。
机构负责人实际意义上的团队主管，我们团队主管功能未能体现;团队内部要求不明确，正常出勤都难以保证。
2、缺乏辅导技巧，授之以鱼，而非授之以渔，直接去替代销售解决问题;甚至于直接挂单，代替组员任务达成。
3、对新进员工没有进行有效、必要的“传、帮、带”，辅导没有针对性、没有个性化(分不清哪些人哪些人只需“传”，哪些人不但需要“传”还要进行“帮”，又有
哪些人不但需要“传”、“帮”还需要手把手地去带); 致使组员长时期不能适应新环境，业务达成低下，处于淘汰边缘------
4、辅导组员没有计划性、持续性、完整性，想到哪儿，做到哪儿，一切以自己的经历和喜好为主，没有进行有效的换位思考。
5、老是想“管”自己的团队成员，而不是真正去“帮”团队成员;
6、对员工更多传递的是自己曾经美好的经历而非经验，关注结果永远比关注过程来得多，且缺乏最起码的过程数据分析;
7、主管碍于情面，不愿/不敢丑话当先，直接由“问题员工”升级为“问题团队”;
8、按自己意愿建“团伙”，而非根据公司要求建“团队”;团队人员流失率极高，只爱脾气、个性相似的新人;
9、团队出了问题，向上级推卸，由上级主管处理，这是惯性思维解决问题的核心思路。
应对策略
1、强化主管的的培训和辅导;要深信，没有一个主管想当坏主管;要是主管有问题，其根源一定是在更高级别的领导身上;
2、改变主管的根本管理思路：由“管”改为“帮”;你能力再强，上有政策，下肯定会有对策;你能力再弱，没有一个人会拒绝别人的真心帮助;
3、作为销售主管一定要区分两个概念：
A、我们要去“帮”员工，而不是直接去替代员工把活干完;
B、团队成功一定大于个人成功，一定要善于用团队的利量去拿结果;(将 独善其身，自己做好业绩就好; 改为-大家好才是真的好!)
4、销售主管一定要清楚：
A、整个团队成长的空间和最大阻力将来自于自己本身;
B、销售主管应该是一个资源的整合者，而非一个大销售、单干户;
(出现了问题，一定要学会利用一切可以利用的资源去解决)
C、销售主管应该是一个政策的解读者和引导者，而非只会照本宣科的传声筒;(公司业务政策如何包装和利用，公司激励政策的如何有效落地，主管将是不争的关键人选)
5、从只想“管”别人，只盯业绩结果当中走出来，学会数据分析和过程解析，真正用心去关注两个终端：销售端和客户端
6、销售团队管理的核心在于从“管人”中脱离出来，先做到“理人”，进而做到“安人”;
A、“管人”是最低层次的做法，其结果往往是：上面的人老是想“管”，下面的人就是不“理”;特别想“管”别人的主管，往往得不到一个好结果;
B、“理人”通俗地说，就是要看得起对方，要想从心理看到起自己的员工，则必须清楚地知道自己员工的优点在哪里，否则这个看得起一定是假的、不长久的，做作的!我们只有学会“理人”，我们才可能真正清楚自己团队的战斗力在哪里?
